Dunning-Kruger in Leadership: Warum Selbstüberschätzung ein Führungsrisiko ist

Der gefährlichste Moment in Führung ist nicht der, in dem du etwas nicht weißt. Es ist der Moment, in dem du nicht merkst, dass du es nicht weißt, und trotzdem sehr überzeugend klingst.

Der Dunning-Kruger-Effekt ist kein amüsanter Begriff aus der Psychologie. In Organisationen ist er ein reales Führungsrisiko. Nicht, weil Führungskräfte grundsätzlich dumm wären. Sondern weil Macht, Tempo und fehlende Rückkopplung eine gefährliche Mischung bilden: Je höher du sitzt, desto leichter kannst du dich überschätzen, ohne korrigiert zu werden.

Wenn Ton als Denken durchgeht

In Meetings wird Sicherheit oft belohnt. Wer schnell antwortet, wirkt kompetent. Wer zögert, wirkt unsicher. Wer fragt, scheint das Problem noch nicht verstanden zu haben. Also liefern Führungskräfte Antworten, bevor sie ausreichend geprüft haben, ob die Frage überhaupt richtig gestellt ist.

Das sieht dann nach Handlungsfähigkeit aus. Ein Projekt stockt, jemand schildert ein Problem, und sofort fällt eine Diagnose: fehlende Accountability, mangelnde Priorisierung, Widerstand, schlechte Kommunikation. Manchmal stimmt das. Oft ist es nur die schnellste Geschichte, die zum eigenen Erfahrungsschatz passt.

Das Problem daran ist nicht die schnelle Hypothese. Das Problem ist, wenn sie als Wahrheit verkauft wird.

Der Alltag vieler Organisationen verstärkt genau dieses Muster. Menschen nicken der Autorität zu. Nicht immer aus Zustimmung, oft aus Selbstschutz. Niemand will die Person sein, die den Chef im falschen Moment korrigiert. Also wird aus Schweigen scheinbare Bestätigung. Und aus scheinbarer Bestätigung wird Selbstsicherheit.

Dunning-Kruger ist ein Feedback-Problem

David Dunning und Justin Kruger beschrieben, dass Menschen mit geringer Kompetenz in einem Feld oft gerade deshalb ihre Leistung überschätzen, weil ihnen die Fähigkeit fehlt, die eigenen Fehler zu erkennen. Für Leadership wird dieser Effekt noch verschärft: Je höher die Rolle, desto dünner wird die ehrliche Rückmeldung.

Das heißt: Selbst lernfähige Menschen können in Rollen geraten, die ihnen das Lernen abgewöhnen.

Die eigentliche Gefahr ist nicht Unwissen. Die Gefahr ist die Kombination aus Unwissen, Autorität und fehlender Gegenrede. Dann entstehen Entscheidungen, die im Raum gut klingen und in der Realität schlecht funktionieren.

Wenn du regelmäßig sicher auftrittst, aber selten Annahmen offenlegst, selten Gegenargumente einlädst und selten präzise nachfragst, erzeugst du vielleicht keine Klarheit. Vielleicht kaschierst du nur Unsicherheit mit Entschlossenheit.

Was Teams daraus lernen

Wenn Führung sich überschätzt, passiert im Team zweierlei.

Erstens werden die Klugen leiser. Sie haben gelernt, dass Einwände teuer sind. Also sparen sie sich den Widerspruch, formulieren vorsichtiger, warten ab oder verlassen innerlich den Raum.

Zweitens werden die Lauten stärker. In einem Klima, in dem Ton als Kompetenz gilt, gewinnt nicht die beste Analyse, sondern die beste Inszenierung.

Das ist kein Kulturproblem im weichen Sinn. Es ist ein Führungsdesign. Du bestimmst, wie teuer Wahrheit im Raum ist. Und wenn Wahrheit teuer wird, bekommst du Zustimmung. Zustimmung fühlt sich angenehm an. Später wird sie teuer.

Die Disziplin der Kalibrierung

Reife Führung behandelt die eigene Sicherheit nicht als Beweis. Sie behandelt sie als Hypothese.

Das beginnt mit einem unscheinbaren Wechsel in der Sprache. Nicht: „Wir machen X.“ Sondern: „Meine Annahme ist, dass das Problem Y ist. Was spricht dagegen?“ Dieser Satz nimmt dir keine Autorität. Er erhöht deine Denkqualität.

Zweitens braucht jedes Führungsteam ritualisierte Gegenrede. Nicht als Theater, nicht als ironischer „Devil’s Advocate“, sondern als Pflicht. In wichtigen Entscheidungen muss es einen Moment geben, in dem das Team versucht, sich selbst zu widerlegen, bevor der Markt es tut.

Drittens muss Führung sich an Outcomes kalibrieren, nicht an Zustimmung. Zwei Monate nach einer Entscheidung ist die wichtigste Frage nicht: Waren alle aligned? Die bessere Frage ist: Welche Annahme hat nicht gehalten?

So entsteht ein Lernloop. Und genau dieser Lernloop nimmt dem Dunning-Kruger-Effekt den Sauerstoff.

Die Konsequenz für CEOs

Wenn du weniger Selbstüberschätzung willst, brauchst du keine demütigeren Poster an der Wand. Du brauchst bessere Mechanismen.

Formuliere Annahmen laut. Mache Widerspruch sicher. Miss Entscheidungen später an Realität, nicht an Meeting-Stimmung. Und achte besonders auf die Momente, in denen du dich sehr sicher fühlst. Gerade dort lohnt die Prüfung.

Die stärkste Führungskraft ist nicht die, die nie falsch liegt. Es ist die, die schnell genug merkt, wann sie falsch liegt, und ein System gebaut hat, das ihr dabei hilft.

Schlussgedanke

Die unbequeme Frage für diese Woche lautet: Wo bist du gerade überzeugt, ohne überprüft zu haben?

Nicht: Wo liegst du falsch? Das weißt du noch nicht. Sondern: Wo ist deine Sicherheit größer als deine Rückkopplung?

Dort beginnt echte Führungsarbeit.

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